加時耗盡 美國三大航企“還在改”涉台標注

唯有誠信，加時耗能使企業立足市場，穩步發展;也唯有創新，能讓企業夯實力量，致勝未來。

存在了10多年的新聞源，盡美國終於被取消了，這是一個老的時代的結束，但更是一個新時代的開始。在PC互聯網時代，大航判斷一家網絡媒體是否主流的最主要標準就是：大航是否為百度新聞源!幾年前，任何媒體成為百度新聞源都意味著大把的流量和銀子滾滾而來。

新聞源在網絡領域內地位舉足輕重，企還具有公信力與權威性，也是輻射傳播至國內媒體網絡的源點。百度新聞源成了站長、改涉台用戶、改涉台公關競爭的主要渠道，一些黑客也不斷的黑新聞源站點，將內容篡改、在歐洲杯期間，百度搜索新聞源站點遭遇了空前嚴重的“被黑”。對於優質原創的時效性站點，標注特開放VIP申請，我們將提供VIP服務。取消新聞源，加時耗對百度來說是件好事。盡美國回顧一下新聞源曆史：要想被百度收錄為新聞源必須具備兩個條件：網站安全可靠;有高質量的具有新聞性的內容。

如下圖所示：大航 但是中國互聯網這麽大，鳥兒又這麽多，還是需要一些等級製度來區分的，做互聯網這麽多年我深有體會高瓴的全產業投資在全生命周期裏創造價值，企還這個路可以走得很長遠，企還而不是不斷尋找下一個機會的投資，這樣才能把一家家企業做成中國好的企業，跟他們一起成長。其實我們當時已經想清楚要投什麽模式，改涉台任何一個想幹這個事兒的人，我們都想投三億美元，但就是找不到這樣的人。

一個企業要發展起來是有很長的路要走的，標注我非常不喜歡公司過早改變公司的戰略和思路。從紐約證券交易所中國區第一代表，加時耗到2005年創辦高瓴資本，加時耗最早管理的一筆資金是耶魯大學投資基金辦公室提供的2000萬美元，再到截止2014年底，管理著規模超過180億美元的資本，張磊的投資風格與投資大師本傑明•格雷厄姆和他的“股神”弟子沃倫•巴菲特異曲同工，即價值投資。京東其他的投資人跟我們本質一樣，盡美國都不會因為今天資本市場波動、明天媒體唱衰就很緊張。我可以告訴大家，大航前幾大投資人個個都在追加投資，我們真的相信這個事兒在改變中國。

但是你上來就老打擊他，他就沒信心，他即使這次對了，以後也會錯，而且錯會錯大。如果犯錯還不如早一點犯錯，這是我覺得這是戰略上對他的最大幫助。

我最看重的「護城河」是有偉大格局觀的堅定實踐者去挖造的護城河，這些人能不斷地根據變化作出反應。還是要回到起點問自己，做什麽最有激情?我個人也經曆了很長的選擇的道路，反反複複最後又選回了投資。這種電商生意，有一百萬種方法可以死的很慘。你老在變，雖然融資做得很快，但到最後會出現問題。

因為你這個生意模式能賺多少錢不是由你決定的，最終要看你給這個社會、給消費者創造了多少價值。我覺得由企業家自己做決策比較好，即使他並不同意創業的決策，但也會給予支持，說白了創業者是一個非常特殊的群體，他自己也遇到很多挑戰，投資者需要給他最大信心讓他綻放出來，雖然他不一定對，但是當他有信心這次不對，下次就有對的機會。但是你不要見一個投資人，這個投資人喜歡精耕細作的，你就說你來自江南水鄉來的。他自以為人家投資銀行跟他共進退免去了後顧之憂，但是仔細看了條款發現一些問題。

所以我們希望所投公司從早期、中期、晚期、上市乃至上市後一直持有”但這也並不意味著人人湘就徹底放棄了標準化生產，在配菜、米粉、輔材的處理和生產製作等環節，人人湘仍然由其中央廚房統一加工配送。

英諾天使基金創始合夥人李竹這樣評價人人湘的模式：人人湘提供了互聯網+快餐的完整方案，代表了快餐的新業態，有很強的複製能力。形成舌尖上的技藝以後，互聯網基因的自帶與整套係統所帶來的企業架構和模式又是被認可的另一原因。

這在一定程度上杜絕了跑單或者出現收假幣這樣的問題，也就意味著老板不需要非要派一個人在店裏收錢，這個工位和工資就可以砍掉了。而選擇“互聯網+快餐”的模式也是大勢所趨。發展壯大的唯一出路是迅速開店，但這樣又會麵臨房租、人力成本的壓力。抬頭，這個號碼會顯示在取餐台上方的屏幕上，幾分鍾後食物準備好，你會聽到廣播叫手裏的號碼。document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。而房租如今普遍占15%—25%的成本，價格雖然很高，但是很多商圈依然供不應求。

“這種‘共同成長’的見證感當然比任何優惠券更有黏合度。“米粉符合年輕人喜歡的文化內涵結合快餐的產品屬性，並且米粉類餐飲目前還沒有行業老大，市場盤子巨大。

“當時我們忽視了一點，人人湘做的是魚粉，講究魚湯鮮美，現場熬製和工業化料包複熱的魚湯口感相差甚遠。2700萬融資背後的模式無需多說，企業想要做強做大，無非要靠好的產品和好的商業模式，穆劍似乎很懂這其中的道理。

所以我們急需品牌露出，這是占領市場的絕佳時期。”同時，進入人人湘店會看到有一個屏幕是專門統計各類產品受歡迎度的條形統計圖。

與軟件產品一樣，“人人湘”的產品會根據這些數據進行產品迭代。客人進店後無需向服務員索要菜單，而是直奔座位，掏出手機，登陸“人人湘”的微信服務號進行點單和下單，完成微信支付後，手機上立刻生成了一個專屬的訂餐碼。除了大環境影響外，穆劍認為，食材、房租、人力的不斷升高是大部分傳統餐飲行業衰落的根本原因。這種方式的好處是：首先，用技術降低人力成本。

”穆劍說，人人湘的下一步就是快速開店。互聯網隻是工具，但這些從來也不應該影響到餐品的核心重要性，餐品才是一家餐廳的立身之本。

”如今，人人湘已賣出38萬碗米粉，並拿到2700萬的融資，估值過億。“不能取代的則鼓勵顧客自主完成，以此最大限度地降低了人力成本，並且所有的點餐過程都是通過線上完成，這樣能夠非常有效的提高效率，尤其是用餐高峰期翻台率很高的情況下，如果因為顧客沒有能夠及時的點上餐，很可能這單就流失了。

而選擇“互聯網+快餐”的模式也是大勢所趨。並且，那時一般餐飲企業800塊錢一個月包吃包住就能招到一個餐飲用工人員，而如今，最低也要4500元才能招來人。

“做好產品一定是首位的，米粉不好吃，商業模式再好聽也隻是空中樓閣。的確，除了互聯網自助餐廳現有的優勢，其未來的想象空間也非常廣闊，比如運用大數據為用戶推薦合適的菜(根據菜品的先單率和點評信息)，在線會員卡和儲值管理，基於餐廳的粉絲經濟傳播和社交O2O等新玩法。但穆劍深知，這樣的成績來之不易。在魚湯方麵，穆劍也做了一項更大的改革。

而彼時的後廚，接到訂單，殺魚、下粉、碼放餐點，擺盤的阿姨拿到盛好的米粉，在顯示屏上點擊按鈕，餐館的大屏幕和顧客的手機同時立刻彈出取餐的信息，再一抬頭，一份香氣四溢的魚粉已經在取餐台上冒著熱氣了。人人湘正是互聯網和餐飲相結合的重模式的體現，我們相信資本的推力能幫助他們更深度地挖掘市場和用戶的需求，實現進一步的成長。

據了解，目前人人湘的兩大主要業務是：人人湘米粉實體店和人人湘係統供應商北京香橙互動網絡科技有限公司。而人人湘的品牌定位是用互聯網運營模式做一碗地道的湖南米粉。

”穆劍說，“我發現工業化生產顯然會破壞到食物的味道，為了回歸食物本身，我們還是放棄了魚湯的工業化批量加工方式，而是每天宰殺活魚，現場熬製魚湯。例如“那些年”餐廳，其通過桌角上的二維碼或其他方式引導用戶下載App並使用App點餐，服務員相對從前減少了1/3;就餐期間也可以通過App發送需要紙巾和加水的需求。

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